Von Karstadt lernen ….

Auch für Liebhaber steiler Thesen eine sehr steile. Wenn die neue Karstadt Chefin Eva-Lotta Sjösted über das Unternehmen, dem sie jetzt vorsteht, spricht, klingt das einerseits schwer fassbar. Für mich klingt es aber nach einem überzeugenden Ansatz. Und es könnte ein Konzept dafür sein, wie man Organisationen in komplexen Umfeldern ändern kann.

Das könnte die Politik daraus lernen:

Den Grundgedanken: Es geht nicht um einen Masterplan, sondern um ein Ziel und einen Orientierungsrahmen, einige Kerngedanken, die von oben vorgegeben werden und mit denen sich das Umfeld auseinandersetzen muss. Hier ist es der Gedanke, dass jeder Karstadt andere Kunden hat.

Jetzt geht es darum, die Beteiligten so zu stärken, dass sie das beste aus diesem Orientierungsmuster machen können. Wer sind meine Kunden vor Ort? Welche Kunden wären für mich auch noch erreichbar? Was bedeutet das für mein Angebot?

Eine der ganz schwierigen Aufgaben: Wie kann ich meinen Größenvorteil als Karstadt dann noch ausspielen, wenn die Entscheidungen stärker dezentral getroffen werden. Das ist die Kernaufgabe des zentralen Managements, dem dezentralisierten Verbund Karstadt einen ökonomischen Sinn zu geben, damit die Kosten nicht aus dem Ruder laufen, die dezentralen Fehlentscheidungen, auch die wird es geben, nicht zu sehr auflaufen.

Insgesamt kann man, wenn man ein Bild für diesen Prozess sucht, davon sprechen, dass sich eine Flotte auf eine Expedition begibt. Das Ziel der Reise ist in etwa bekannt, jetzt geht es darum, zu klären, wer welche Rolle übernehmen kann, welchen Beitrag leisten kann, um die Expedition zu einem Erfolg für alle und für sich selbst zu machen.

Ob es gelingt, kann man erst sagen, wenn man am Ziel der Expedition angekommen ist. Oder, wie einst Columbus, interessante neue Kontinente entdeckt hat.

Hier das Interview aus dem Handelsblatt vom 11.3.2014

„Ich mag die Menschen“

Im ersten Interview als Karstadt-Chefin spricht Eva-Lotta Sjöstedt mit dem Handelsblatt über ihren Sanierungsplan, die neue Kernkundin und die Kritik am Kaufhaus-Konzern.

Christoph Kapalschinski | Montag, 10. März 2014, 20:30 Uhr

Die neue Karstadt-Chefin empfängt uns an der Cappuccino-Bar im Foyer der Essener Zentrale. Auf Deutsch bittet sie, Platz zu nehmen. Über harte Fakten spricht die Schwedin dann lieber auf Englisch.

Handelsblatt Frau Sjöstedt, schon vor Ihrem Amtsantritt sind Sie zu 47 Karstadt-Filialen gereist. Was hat Sie am meisten überrascht? Eva-Lotta Sjöstedt: Die Emotionen, die die Mitarbeiter bei Karstadt haben. Da kommt eine Wärme auf, so viele Gefühle, so viel Herz und Seele. Viele Mitarbeiter arbeiten seit vielen Jahren hier, das bewegt mich.

Sie sind in Schweden aufgewachsen. Können Sie diese Gefühle nachvollziehen? Jede Stadt in Deutschland hat ihre eigene Seele, ihren eigenen Geruch, eigene Mythen – auch ihre eigene Geschichte mit Karstadt. Die Lübecker etwa haben mir zum Beispiel von ihrem Weihnachtsmarkt und Marzipan erzählt, die Menschen in Konstanz vom Leben in der Grenzregion. Deutschland und Schweden sind sich in vielerlei Hinsicht ähnlich. Anders als etwa Japan, wo ich gelebt und gearbeitet habe.

Was ist Ihr geschäftlicher Eindruck der Reise? Bereuen Sie es schon, zu Karstadt gegangen zu sein? Nein, überhaupt nicht. Es gibt so viele Chancen an den verschiedenen Standorten. In meinen zehn Jahren bei Ikea musste ich an 42 Länder zugleich denken. Jetzt kann ich mich auf einen Markt konzentrieren und alle Filialen per Zug oder Auto erreichen. Das macht es viel einfacher, den Markt gut zu verstehen.

Bei vielen Beobachtern hat sich angesichts anhaltender Verluste der Eindruck verfestigt, dass Karstadt nicht mehr zu retten ist. Ich würde nicht hier anfangen, wenn ich nicht daran glauben würde, dass wir alle zusammen es schaffen können.

Mancher Kritiker mutmaßt, dass es bei Karstadt sowieso gezielt auf einen Zusammenschluss mit Kaufhof zu einer Deutsche Warenhaus AG zuläuft. Was jetzt passiert, wäre bloß ein Vorspiel, an dem der Eigner Nicolas Berggruen so lange verdient, bis Karstadt wieder am Rand der Insolvenz steht und sich in die Arme von Kaufhof rettet. Ich werde nicht über so etwas spekulieren. Ich arbeite für Karstadt Warenhaus und tue alles, um daraus einen Erfolg zu machen.

Sie haben also keinen Geheimplan? Nein, ich habe keinen Geheimplan.

Allerdings sind zentrale Bereiche – die drei Premium-Häuser und die Sport-Häuser – bereits abgespalten. Sind Sie die Chefin der Karstadt-Bad-Bank? Nein, überhaupt nicht. Die Warenhäuser sind der Kernbereich, das Herz von Karstadt. Es geht uns darum, lokal relevant zu sein.

Also könnte Karstadt in Rosenheim ein Nobel-Haus sein, am Hermannplatz in Berlin-Neukölln aber eher ein günstiger Anbieter? Es kann eine große Bandbreite geben. Wir teilen die Filialen nicht mehr nach Größe und Umsatz ein, sondern betrachten sie entsprechend ihrem lokalen Marktpotenzial und ihren Kunden vor Ort. Einige Filialen haben beispielsweise die Funktion eines Nahversorgers, während andere mehr von Kunden aus dem Umland besucht werden. Die Sortimente müssen sich also unterscheiden. In einigen Filialen spielen Touristen eine große Rolle, in anderen Kunden aus dem benachbarten Ausland – und die sprechen wir zum Beispiel heute beide noch gar nicht an.

Wie sehr können sich Ihre Läden unterscheiden? Die Filialen können so unterschiedlich sein, wie es notwendig ist, um den Bedürfnissen des Kunden vor Ort zu entsprechen. Ein Beispiel zum Sortiment: Wir haben eine Filiale in der Nähe einer Kureinrichtung, die viele Frauen besuchen, die eigentlich zu unserer Kernzielgruppe gehören. Aber wir bieten dort bisher keine Badesachen an – das muss sich ändern!

Bedeutet das mehr Entscheidungsfreiheit für die Store-Manager? Absolut, sie sind der Schlüssel dazu – im Zusammenspiel mit ihren Mitarbeitern und Kunden. Es gibt bei Karstadt so viele gute Ideen. Wir wollen weder das Motto „Alle Macht der Zentrale“, noch „Alle Macht den Filialen“. Wir werden eine Balance zwischen zentral und lokal herstellen. Das wird eine große Führungs- und Kommunikationsanstrengung, die viel Kraft kosten wird.

Können Sie in einem Satz sagen, wofür Karstadt heute steht? In einem Satz ist das schwierig. Wir müssen uns fragen, warum wir hier sind. Wir sind hier, um Menschen glücklich zu machen. Wenn wir das Sortiment sorgfältig auswählen, damit es den lokalen Bedürfnissen entspricht, werden die Kunden sagen: Die Leute bei Karstadt kennen mich, ich kann ihnen vertrauen, und sie haben etwas für mich.

Aber ein Warenhaus wird mich doch nie persönlich kennen. Warum nicht?

Es ist zu groß. Schon heute haben wir viele Stammkunden, die wir mit Namen kennen. Nehmen Sie zum Beispiel die Filiale in Schwabing, wo wir Nahversorger für den täglichen Bedarf sind. Unsere Mitarbeiter dort kennen so viele unserer Kunden mit Namen und wissen so viel über ihre Wünsche. Das ist eine Stärke, die Karstadt von H&M und anderen unterscheidet. Systematischer machen wir das zum Beispiel mit unserer Kundenkarte, die es uns ermöglicht herauszufinden, ob Sie sich für Mode, Lebensmittel oder Wein interessieren.

Zuletzt hat Karstadt stark auf Mode gesetzt. Mode wird ein Kernbereich bleiben. Aber bislang haben wir zu viel zentral vorgegeben. Wir haben geschaut, wie viele Quadratmeter eine Filiale hat und wie viel Umsatz sie macht. Dann haben wir für die Filiale eingekauft. Das bedeutet, dass wir keine Balance zwischen lokalen Bedürfnissen und Skaleneffekten beim Einkaufen hatten. Das wird sich ändern. Das sehen Sie gut am Beispiel der Geschirrmarke Rosenthal. In einigen Filialen verkauft sie sich ausgezeichnet, in anderen nicht so gut. Das liegt aber nicht an Ware oder Marke, sondern hängt vom Kundenstamm der Filiale ab. Es wird stark darum gehen, unsere Kernkunden mit unseren Kernkompetenzen zu behalten beziehungsweise zurückzugewinnen. Sie sind mehrheitlich weiblich und um die 50 Jahre alt.

Welche Änderungen werden Sie schnell angehen? Bei einem ersten Treffen mit dem Aufsichtsrat haben wir präsentiert, was wir sofort tun werden, um schneller profitabel zu werden. Schnelle Erfolgsfaktoren sehen wir zum Beispiel beim Sortiment in den Filialen und online sowie in der Werbung und der Warenversorgung. Wir werden außerdem unsere wichtigsten Lieferanten zu Workshops einladen, um gemeinsam über die lokalen Kundenbedürfnisse zu sprechen. Und wir werden auf die Kosten schauen – bei vielen kleinen und bei großen Dingen.

Wann schauen Sie auf die großen Kostenblöcke, auf die Schließung von Filialen? Darum geht es uns als Management nicht, sondern darum, Karstadt als Ganzes profitabel zu machen.

Auf der anderen Seite müssen Sie mehr Geld ausgeben: etwa für die Renovierung von Filialen. Mehr als 30 Filialen sind bereits modernisiert worden. Aber nicht jeder Umbau hat sich ausgezahlt. Deshalb werden wir künftig mehr auf den lokalen Bedarf schauen.

Bedeutet das: Umbauten lohnen sich nicht? Es lohnt sich nicht, wenn man nicht weiß, wozu man umbaut. Künftig werden wir uns bei Umbauten gezielt an die jeweilige Kernkundin richten. Doch das ist keine homogene Gruppe – die Kundin in Berlin unterscheidet sich stark von der in Lübeck.

Werden Sie für mehr Transparenz sorgen? Bislang gab es bei Entscheidungen wie der Abspaltung von Sport und Premium Rätselraten, weil Karstadt sich kaum erklärte. Wir wollen definitiv mehr kommunizieren. Ich bin noch nicht ganz zwei Wochen hier, und schon führen wir dieses Interview. Aber es ist uns sehr wichtig, zunächst die Mitarbeiter anzusprechen.

Sie betonen den emotionalen Kontakt. Werden Sie eine Art Anti-Middelhoff sein? Ich habe Herrn Middelhoff nie persönlich getroffen und kenne ihn nur aus der Presse. Ich bin Eva-Lotta – und ich mag die Menschen bei Karstadt.

Frau Sjöstedt, vielen Dank für das Interview.

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