Von den USA lernen heißt Siegen lernen. Kai Dieckmann ist wieder da!

Es gibt einen Grund, warum jetzt viele politische Medien untergehen und manche nicht. Die einen klammern sich an das, was sie haben, politische Tageszeitungen also, blenden das aus, warum sie das gerne machen (weil sie halt doch Einfluss haben möchten) und setzen sich nicht mit dem auseinander, was das künftige Kundenbedürfnis ist. Und wie sie ihr Geschäftsmodell in die neue Zeit hinüber retten.

Es gibt zu viele Tageszeitungen, das sollte auch mal gesagt werden, weil es zu viel vom selben ist. Für die bundesweiten Ereignisse reichen FAZ, Süddeutsche, Handelsblatt, taz. Die Welt wird es weiter versuchen, alles andere: Überflüssig.

Die Verleger täten gut daran, das so zu sehen: Wenn die Welt zusammenrückt, verliert das Regionale an Relevanz. Es wird auch vergleichbar, austauschbar. Und durch besseres ersetzbar.

Bei den deutschen Verlegern gibt es nur eine Handvoll, die engagiert das Neue angehen. Burda, der war schon Pionier, als andere noch nicht wussten, was Internet ist. Und er hat sein Geschäftsmodell so umgebaut, dass es passt. Wahrnehmungskette ist Wertschöpfungskette. Die Handelsblatt-Gruppe, Holtzbrinck, experimentiert weiter aktiv und nciht immer ganz glücklich. Und der Springer Verlag. Herr Döpfner und Kai Dieckmann haben es geschafft, eine interne Unternehmenskultur zu etablieren, die nach vorne schaut. Nach vorne schauen, heißt, zu begreifen, wie sich die Welt verändert, weil neue Technologien entstehen, weil diese in die Alltagswelt der Menschen einsickern und diese verändern. Sie sind neue Wege gegangen bei Springer, haben die Wertschöpfungskette umgebaut und wollten sich nicht auf Stippvisiten im Silicon Valley verlassen, sondern haben sich selber auf den Weg gemacht. Die private Neugier und das Geschäftliche zusammengebracht.

Wenn Kai Dieckmann jetzt zurück kommt, ist er nicht nur äußerlich ein anderer. Er hat ein besseres Gefühl entwickelt, für das, was kommt. das muss nicht bedeuten, dass sie jetzt alles richtig machen, aber es war der richtige Schritt, nach vorne zu sehen.

Wir können gespannt sein.

Noch eine Anmerkung: Neben der Neugier hat der Springer Verlag auch noch etwas anderes: Die Stabilität, das auch finanziell zu machen. Umbau bedeutet Veränderung. Und erst mal Investition in Neues. Und, ja auch, Abbau von Altem. Deshalb ist es wichtig, sich auf Neues einzustellen, bevor es zu spät ist.

Der Beitrag im Handelsblatt vom 22.5.2013

„Das war wie eine Zeitreise“

Der Chefredakteur der größten deutschen Zeitung hat in den USA die digitale Zukunft erkundet. Nun will er „Bild“ für das neue Zeitalter fit machen. Er spricht von einer Revolution.

Das Haus liegt mitten in Palo Alto. Da, wo die Größen des Internets wohnen. Larry Page, Gründer von Google, lebt in der Nähe, Steve Jobs hatte hier seine Heimat. Den deutschen Journalisten Kai Diekmann, der viele Dienstjahre bei „Bild“ hinter sich hat, veränderte dieses Milieu. Er trägt nun Bart, T-Shirt und Hoodie. Und tippt und tippt auf sein Smartphone. Er ist nun Twitter-König. Einen halben Tag lang lässt sich Diekmann begleiten. Ein Gespräch über seine alte und neue Mission.

Herr Diekmann, was haben Sie im Silicon Valley in den vergangenen neun Monaten erlebt?

Gemeinsam mit meinen Kollegen Peter Würtenberger, Martin Sinner und jetzt auch Christoph Keese habe ich eine Welt erlebt, die bei uns noch nicht angekommen ist. Es war wie eine Zeitreise. Wir haben uns hier hinten angestellt und kleingemacht. Wir wollten sehen, was hier passiert und was auf uns zukommt. Es war ein total spannendes Experiment!

Was sind die Ergebnisse?

Wir haben uns hier ein großes Netzwerk aufgebaut und wirklich viel gelernt. Mittlerweile sind alle im Unternehmen vom Sinn des Aufenthalts so überzeugt, dass der Vorstand beschlossen hat: Wir wollen das, was ihr jetzt mitbekommen habt, auch andere Mitarbeiter erleben lassen. Aus unserem Experiment wird deshalb eine ständige Mission in Palo Alto.

Ist es nicht schwer, in die Welt der Tech-Freaks und Programmierer einzutauchen und die Millionäre in ihren Villen kennenzulernen?

Nein, die Bereitschaft hier im Valley, sich gegenseitig zu helfen, zu teilen und ganz offen über alle Ideen zu reden, die ist so ausgeprägt, wie ich es nie zuvor erlebt habe.

Woran liegt das?

Die Leute sind überzeugt davon, dass sie schneller zu unternehmerischen Ergebnissen kommen, wenn sie über ihre Ideen und mögliche Probleme bei der Umsetzung ganz offen miteinander diskutieren. Das ist ein Teil des einzigartigen Spirits im Silicon Valley. Die Bereitschaft, zu teilen, macht diese Gegend so attraktiv und offen. Auch deshalb wirkt sie wie ein Magnet auf Talente aus aller Welt.

Was ist Ihre wichtigste Erkenntnis?

Mir ist jetzt klar, vor welch ungeheuren strategischen Herausforderungen wir in unserem Geschäft stehen. Die Digitalisierung unserer Marken ist die Schicksalsfrage für den gesamten Konzern. Wir haben in diese Richtung ja schon einiges getan, aber es geht darum, diese digitale Transformation – oder Revolution – noch viel entschiedener voranzutreiben. Überall auf der Welt brechen Zeitungs- und Zeitschriftenauflagen weg – auch in Deutschland können wir uns dieser Entwicklung nicht entziehen.

Was hat Ihre Redaktion denn zu erwarten?

„Bild“ war immer da, wo unsere Leser sind. Wir haben in den 70er- und 80er-Jahren das größte Verkaufsnetz aufgebaut, das eine Zeitung weltweit hat – mit über 120 000 Verkaufsstellen. Als die Menschen anfingen, nach Mallorca zu fliegen, haben sie auch dort „Bild“ tagesaktuell bekommen. Als die Bäckereien am Sonntag öffneten, waren wir zuerst da – wie auch bei den Discountern. Jetzt müssen wir wieder dahin, wo unser Publikum ist: auf die digitalen Plattformen, vor allem auf die mobilen Endgeräte.

Ist es nicht egal, wo die Menschen eine „Bild“-Geschichte lesen – Hauptsache sie lesen sie?

Das greift viel zu kurz. Wir müssen anfangen, Geschichten so zu denken, dass sie auf diesem kleinen Ding (er zeigt auf ein Smartphone) funktionieren. „Bild“ hat ja immer von Größe gelebt, von großen Bildern und großen Buchstaben. Für uns ist das eine echte Herausforderung. Und es wird den redaktionellen Alltag komplett verändern.

Inwiefern?

Seit fast 60 Jahren sitzen wir morgens zusammen und überlegen, was unsere Leser am folgenden Tag interessieren könnte. Das ist passé – hier (zeigt wieder auf das Smartphone) passiert alles in Echtzeit. Wir werden uns also von dem Rhythmus, den die Tageszeitung diktiert hat, verabschieden, auch von den Konferenzstrukturen der letzten 60 Jahre. Die Zeitung aus Papier ist bei uns künftig eine Oberfläche von vielen – allerdings eine nach wie vor sehr, sehr wichtige.

Sie muss sich den digitalen Erfordernissen unterordnen?

Nein! Wir werden die Zeitung nicht vernachlässigen und mit ihr auch noch sehr lange erfolgreich sein. Und innovativ. Die „Bild zur Wahl“, die wir im September an 41 Millionen Haushalte verteilen, ist so eine Innovation.

Trotzdem klingt es so, als wäre die Zeitung für Sie ein Auslaufmodell.

Erfolgreicher Journalismus hängt zum Glück nicht am Papier. Die Zeitung heute ist ein sehr wichtiger Teil einer Marke, die sich neu erfinden muss, weil sich die alten Konzepte und Gewohnheiten ändern. Das soll jetzt nicht defätistisch klingen, aber es ist doch paradox: Keine Branche kritisiert andere Unternehmen und Branchen so sehr dafür, dass sie sich nicht wandeln, wie wir, die Medien. Und keine Branche tut sich mit Wandel selbst so schwer.

Was muss sich bei „Bild“ ändern?

Wir müssen alle journalistischen Herangehensweisen, Konzepte, Überzeugungen und Vorstellungen überprüfen. Nehmen Sie nur die Exklusivität. Exklusivität gibt es in der digitalen Welt nicht mehr, alles verbreitet sich in Sekundenschnelle. Wir müssen Exklusivität deshalb neu definieren. Exklusivität wird künftig sein, eine Geschichte auf einmalige, unverwechselbare Art zu erzählen, so wie nur wir es können. Es ist mir völlig egal, ob mir jemand die reine Nachricht wegnimmt – ich kann ja eh nichts dagegen tun. Die Leute müssen sie aber trotzdem bei uns lesen wollen.

Wie wollen Sie das erreichen?

Die gesamten Arbeitsabläufe werden angepasst. Um nur ein Beispiel zu nennen: Die Bedeutung der klassischen Ressortaufteilung wird sich ändern. Zukünftig werden sich Arbeitsabläufe viel mehr um eine Geschichte drehen. Das heißt, es wird einen Geschichten-“Owner“ oder „-Besitzer“ geben, der sich dann sein Team zusammenstellt und die Geschichte die nächsten zwei bis drei Tage betreut. Und der dafür sorgt, dass wir in der Sache vorne dranbleiben, dass die Leute die Geschichte bei uns lesen wollen.

Welche Konzepte stehen noch auf dem Prüfstand?

Als das Radio erfunden wurde, haben Nachrichtensprecher quasi die Zeitung vorgelesen. Als das Fernsehen kam, wurden Bilder gesendet von Menschen, die Radionachrichten vorlasen, im Unterhaltungsbereich gab es abgefilmtes Theater. Mit der Zeit haben diese Medien dann ihre eigene Sprache entwickelt. Und so ähnlich ist es auf den digitalen Plattformen. Unser Ziel ist es, die Möglichkeiten, die Smartphones, Tablet-PCs und Internet bieten, immer besser auszuloten. Wir müssen neue Formate entwickeln und eine eigene Sprache oder Erzählweise.

Nennen Sie doch mal ein Beispiel.

Wir wissen heute viel mehr über die Nutzungsgewohnheiten auf mobilen digitalen Geräten, als wir früher über die Lesegewohnheiten der Zeitungsleser wussten. Mit Geolocation wissen wir zum Beispiel, wo sie sind. Und wir können darauf reagieren. Wenn zum Beispiel ein User in Bochum ist, können wir ihm aktuelle Geschichten aus der Region gezielt zuspielen und diese in seinem mobilen Nachrichtenangebot prominenter positionieren. Wir müssen auch noch viel stärker in den sozialen Netzwerken präsent sein. Und das geht nicht so nebenbei. Automatisierte Tweets, wie sie von einigen Medien eingesetzt werden, sehen eben aus wie automatisierte Tweets – nämlich scheiße. Das alles wird völlig neue Tätigkeitsfelder innerhalb der Redaktion schaffen.

Das heißt konkret?

Wir brauchen Journalisten, die in den sozialen Netzen leben und die Marke dort glaubhaft präsentieren. Und: „Bild“ heißt „Bild“- das heißt Foto. Wie lässt sich unsere visuelle Kompetenz ins Netz übertragen? Zum Beispiel beim Fußball. Wir haben ja die Online-Übertragungsrechte für die Bundesliga erworben. Die Bewegtbilder aus den Stadien müssen selbst auf diesem kleinen Screen mitreißen und fesseln! Wir brauchen also Journalisten, die völlig neue Darstellungsformen entwickeln, die sich für Technik begeistern, die Augen offen halten und beobachten, welche neuen Tools es gibt, die wir für die digitalen Plattformen einsetzen können.

Ist es nicht schwierig für Sie, jetzt zurückzukommen, voller Tatendrang – um gleich ein Sparprogramm umsetzen zu müssen. Von 200 Stellen, die wegfallen sollen, war ja die Rede.

Die kolportierten Zahlen sind schlicht falsch. Aber eines ist auch klar: Die Marke „Bild“ für die Zukunft wetterfest zu machen heißt auch, sie umzubauen. Wo kein Wachstum ist, muss ich Strukturen anpassen, um in Bereiche investieren zu können, wo ich Wachstum erwarte.

Sie brauchen also mehr Menschen, die bunte Bildchen auf Webseiten oder für Apps aufbereiten – und weniger Reporter?

Nein, ganz im Gegenteil. Wir werden nicht den Fehler vieler amerikanischer Zeitungen machen, die zuerst bei den Reportern gespart haben. Das ist in meinen Augen lebensgefährlich. Wir wollen da sogar Personal aufbauen. Aber es gibt eben auch viele Aufgaben in einer Redaktion, die sich in ihrer Bedeutung für das Medium verändern werden. Neue Techniken schaffen uns dort Freiraum, das bedeutet auch geringeren Personalaufwand. Das ist logisch, wir brauchen ja auch heute, anders als vor zehn Jahren, keine Fotolabore mehr.

Was brauchen Sie denn stattdessen?

Wenn wir 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche aktuell sein wollen, müssen wir das auch leben. Darüber mache ich mir gerade Gedanken. Ist es wirklich sinnvoll, eine Nachtredaktion von Berlin aus unsere Web-Inhalte aktualisieren zu lassen, oder gibt es da auch noch andere Möglichkeiten?

Eine lebendige Website zu haben, mag ja schön sein – doch trotz guter Werbeerlöse kannibalisiert sie die Zeitung, für die bezahlt wird.

Klar müssen wir mit unseren journalistischen Inhalten Geld verdienen. Und ich vermeide ganz bewusst das dumme Wort von der „Bezahlschranke“. In einer Kneipe redet ja auch niemand von einer Bezahlschranke, sondern bestenfalls von einem Tresen.

Wie soll das gehen? Sollen einzelne Artikel Geld kosten – oder wird es so sein wie bei der „Welt“? Eine bestimmte Anzahl von Klicks ist frei und danach muss man ein Abo abschließen, sei es nur für eine Woche.

Wir werden das gesamte Konzept in wenigen Tagen vorstellen, deshalb will ich nicht zu viel vorwegnehmen. Nur so viel: Es wird in unserem neuen Angebot frei zugängliche und bezahlte Informationen nebeneinander geben. Es wird sich im Wesentlichen um ein Abo-Modell handeln, aber ein sehr flexibles.

Im Internet haben es die Medien ja nicht geschafft, die Beziehung zum Kunden zu halten. Da haben sich die Suchmaschinen vorgeschoben – sie sind das Eingangsportal ins Netz. Wie wollen Sie das bei den mobilen Endgeräten verhindern?

Noch kann Google keine Inhalte innerhalb von iPhone- oder iPad-Apps suchen. Das ist unangenehm für Google, aber es ist gut für uns. Die neuen Wettbewerber lauern aber bereits.

Sie meinen die sogenannten Aggregatoren, die sich die Inhalte bei anderen Portalen zusammensuchen, sie zitieren – aber eben auch weiterverbreiten. Der Nutzer liest nicht Bild, sondern er liest auf Prismatic, auf Business Insider, BuzzFeed oder anderen Inhaltelieferanten Artikel von „Bild“ oder anderen Medien.

Richtig. Die gehen dabei auch ganz geschickt vor, indem sie den Kunden die Möglichkeit bieten, sich individualisiert Nachrichten zusammenstellen zu lassen. Und es wird eine ganz große Herausforderung sein, dafür zu sorgen, dass wir die Kundenbindung nicht einfach wieder kampflos an diese Gruppe von inzwischen 120 Anbietern abgeben.

Das heißt, Sie wollen selbst in den Markt für Aggregatoren einsteigen?

Wir sind gerade dabei, diesen Bereich in einem umfassenden Projekt zu analysieren – und danach treffen wir dazu eine Entscheidung.

Gibt es Dinge, auf die Sie sich freuen, wenn Sie nun zurückkommen nach Deutschland?

Auf meine Redaktion freue ich mich. Und auf die Möglichkeit, all die neuen Ideen aus dem Silicon Valley umzusetzen. Nehmen Sie nur unser Leserreporter-Programm 1414. Das ist in Deutschland seit 2006 sehr erfolgreich. Immerhin haben wir fast drei Millionen Euro an Honoraren gezahlt. Doch wir haben es völlig verpennt, eine App daraus zu bauen. Niemand hatte daran gedacht. Das werden wir ändern. Noch im Sommer wird die App kommen.

Sie sind im Aufsichtsrat der „Times“ in London und der „Hürriyet“ in Istanbul. Können Sie von diesen Verlagen in puncto digitale Transformation lernen?

Für mich ist die Digitalstrategie des „Wall Street Journal“ Best Practice. Dorthin bin ich mehrfach gepilgert. Die Art und Weise, wie das „Journal“ die Redaktion umgebaut und die Arbeitsabläufe neu organisiert hat, ist schlichtweg beeindruckend. Ich bin auch mit Rupert Murdochs britischer Boulevardzeitung „Sun“ in engem Kontakt. Wir diskutieren intensiv, wie wir die Einführung von Paid Content meistern können. Was Erfahrungen mit Bezahlinhalten angeht, ist uns News Corp. weit voraus. Auch meine Kollegen von „Hürriyet“ sind in der Digitalisierung ihrer Marke sehr, sehr weit. Die türkischen Kollegen kommen nächste Woche ins Silicon Valley.

Und was ist mit dem hoch gelobten Vorbild in Sachen Bezahlangebote namens „New York Times“?

Wenn das Kombiangebot aus der zwei Kilo schweren Sonntagsausgabe der gedruckten „New York Times“ und der digitalen Gesamtausgabe vier Dollar und zehn Cent kostet, das digitale Abonnement alleine aber acht Dollar, dann weiß ich nicht, ob das auf Dauer wirklich wirtschaftlich erfolgreich ist. Aber: Der „New York Times“ bleibt das Verdienst, das Bewusstsein dafür geschaffen zu haben, dass auch im Netz guter Journalismus Geld kostet und die Gratiskultur keine Option für die Zukunft ist.

Herr Diekmann, wir danken Ihnen für das Interview.

Das Interview führten Wolfgang Reuter und Hans-Peter Siebenhaar in Palo Alto.

KAI DIEKMANN .

ZITATE FAKTEN MEINUNGEN

Die Marke „Bild“ für die Zukunft wetterfest zu machen heißt auch, sie umzubauen.
Ich vermeide das dumme Wort von der „Bezahlschranke“. In einer Kneipe redet auch niemand von einer Bezahlschranke, bestenfalls von einem Tresen.

VITA KAI DIEKMANN.

„Bild“-Chef Kai Diekmann ist der dienstälteste Chefredakteur in der Geschichte von „Bild“, Deutschlands auflagenstärkster Tageszeitung. Er leitet sie seit zwölf Jahren und hat das Boulevard-Blatt stark verändert. Unter Diekmanns Ägide rückte „Bild“ mehr und mehr in die Mitte der Gesellschaft. So führte die Zeitung viele Interviews mit Wirtschaftsgrößen – wie dem ehemaligen Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann, Ex-Eon-Lenker Wulf Bernotat, Siemens-Chef Peter Löscher und anderen Topmanagern. Diekmann führte auch eine Nobelpreisträger-Bibliothek ein – und verbannte das Seite-eins-Mädchen in den hinteren Teil des Blattes.
Laufbahn Diekmann war als Gymnasiast bei mehreren zum Teil sehr erfolgreichen Schülerzeitungen aktiv. Auch seine Bundeswehrzeit widmete er dem Journalismus – als Reporter für Publikationen der Bundeswehr. Danach begann der Reserveleutnant 1985 ein Volontariat an der Axel-Springer-Journalistenschule. Von Oktober 1998 bis Dezember 2000 war er Chefredakteur der „Welt am Sonntag“. 2001 wurde er Chefredakteur von „Bild“ sowie Herausgeber von „Bild“ und „Bild am Sonntag“.

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