Out of the media box

Burda zeigt, dass online alles anders wird. Und beschämt alle, die „Weiter so“ fordern. F.A.Z., Freitag, den 25.01.2013 Medien 39

Wie stark das Internet Geschäftsmodelle umkrempelt, wird im dem Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Burda Media, Paul-Bernhard Kallen, deutlich. Burda macht bereits 50% seines Umsatzes online. Aber: Es versteht sich nicht mehr als Medienhaus. Sie denken das Medium und Geschäftsprozesse völlig neu. Es zahlt sich aus, dass Hubert Burda eine echter Online-Pionier ist.

Weil das Interview deutlich macht, dass alle kurzfristigen Regulierungsvorstellungen zu eindimensional sind, weil sich komplexe, mehrdimensionale Umbrüche nicht antizipieren können, hier das ganze Interview:

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F.A.Z., Freitag, den 25.01.2013 Medien 39
Ein Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden der Burda Media, Paul-Bernhard Kallen

Wir entwickeln Angebote, die früher undenkbar waren
Die Burda Media hat 2012 Rekordumsatz gemacht: 2,45 Milliarden Euro. Man fragt sich, wie ein Unternehmen das schafft, das online auf Giganten wie Google trifft. Es gibt Rezepte, die funktionieren.

Seit wann ist Burda kein Verlag mehr, sondern ein digital getriebenes Unternehmen?
Getrieben sind wir gar nicht. Wir treiben an und sind ein breit aufgestelltes Medienunternehmen. Diese Bezeichnung würde ich als berechtigt ansehen seit 2005, 2006.
Was muss ein Medienunternehmen heute tun, um am Markt zu bestehen?
Ich denke, dass es für Medienunternehmen generell wichtig ist, die Technologien, auf denen sie basieren, zu verstehen und mitzugestalten. Das haben wir bei allem, was wir anpacken, versucht und gefragt: Was ist die technologische Basis? Wir sind bis heute Drucker, wir sind im Radio und im Fernsehen und haben auch dort ziemlich genau verstanden, worum es technologisch geht, und das versuchen wir im Internet auch. Das Zweite ist: Man muss nah am Leser, am Konsumenten sein und dessen Bedürfnisse kennen.
Mit den Rezepten aus der analogen Welt in der digitalen zu bestehen bereitet den meisten Medienunternehmen Probleme, weil Geschäftsmodelle sich nicht übertragen lassen. Was muss man als einst reiner Druckverlag anders machen?
Man muss wirklich begreifen, welche Möglichkeiten die neuen Technologien bieten. Wenn man nur seine Inhalte nimmt und auf eine andere Plattform stellt, wird man kaum oder gar nicht reüssieren oder ein sehr kleines Geschäft betreiben. Nutzt man neue Technologien, muss man Produkte von Grund auf neu denken. Es hilft nicht, wenn man sich wie in den ersten Tagen des Films vor die Kamera setzt, ein Buch vorliest und Klavier spielt. Neue Erzählformen sind notwendig für neue Medien. Nur wenn man das beherzigt, kann man erfolgreich sein.
Bei den Umsätzen im Internet setzen Verlage auf Werbeerlöse. Deren Maß scheint aber beschränkt zu sein.
Das ist – so muss man heute sagen – für Verlage ein Seitenpfad. Alle haben gehofft, dass es anders kommt. Aber letztlich hat der Monopolist Google dafür gesorgt, dass das Internet im Wesentlichen ein Transaktionsmedium geworden ist, das vom Verkauf beziehungsweise von der Vermittlung von Waren und Dienstleistungen lebt, und hat für diejenigen, die Inhalte mit Markenwerbung finanzieren, kaum etwas übriggelassen. Wir haben daher für unsere digitalen Medienangebote neue, transaktionsnahe Erlösquellen erschließen müssen.
Sie sind belächelt worden, nach dem Motto: Burda macht Umsatz mit Futtermitteln auf dem Onlineshop Zooplus.
Wir als Zeitschriftenverlag sind uns für Handel nicht zu schade. Die Herausforderung bei Buch- und Zeitungsverlagen mögen da anders sein. Wir glauben, dass moderne Medienunternehmen nicht nur informieren, sondern auch Transaktionen ermöglichen. Ein Beispiel: Wir hatten bis 1996/97 eine recht erfolgreiche Zeitschrift namens „Holiday“. Die unternahm den Versuch, Menschen nahezubringen, wie sie ihren Urlaub gestalten können. Das war mit damaligen Mitteln gut gemacht, wir haben über 80 000 Exemplare verkauft. Aber die Anzeigenerlöse waren gering, weil die Branche lieber Abverkaufswerbung einsetzte, in Tageszeitungen zum Beispiel. Heute haben wir ein Medienangebot, das heißt HolidayCheck. Leser können sich bei HolidayCheck über ihr Ferienziel detailliert informieren und inspirieren lassen und so in ihrem Urlaub böse Überraschungen vermeiden. Diese vierzehn Tage, drei Wochen im Jahr sind für viele Menschen extrem wichtig, und sie kosten in der Regel viel Geld: Sie dürfen nicht schiefgehen. Das Informationsangebot ist für den Verbraucher gratis, und Werbeumsätze entstehen nur, wenn der Leser eine Reise bucht. Wir erzielen also transaktionsabhängige Werbeerlöse. Ein derartiges Medienangebot ist auf der Technologiebasis „Druck und Papier“ nicht machbar. Die technologischen Möglichkeiten der digitalen Welt nutzen wir also, um Medienangebote zu entwickeln, die früher undenkbar waren, und erzielen unsere Erlöse aus neuen Quellen. In vielen anderen Lebensbereichen existieren ähnliche Beispiele.
Sie hatten ehrgeizige Ziele ausgegeben: Der Umsatz solle zweistellig wachsen. Sie haben das erreicht. Man fragt sich: wie?
Wollen Sie eine schonungslose Liste all der Dinge, die wir richtig entschieden haben? Das würde etwas länger dauern, aber in der Tat ist in 2012 der Umsatz um 12,6 Prozent auf 2,45 Milliarden Euro gestiegen. Gewachsen sind wir vor allem im Digitalbereich, im Verlag Ausland und im Druck. Im Verlag Inland haben wir unseren Umsatz fast auf Vorjahresniveau gehalten.
Sie machen jetzt rund fünfzig Prozent Ihres Umsatzes im Digitalen. Das wird ja wohl Gründe haben.
Der Kernpunkt ist, dass wir uns frei gemacht haben von dem Gedanken: Wir haben Inhalte, und die müssen wir nur digital ausspielen. Wir verfolgen seit 1999 andere Wege und versuchen auf Basis des Verständnisses des Netzes, andere Digitalprodukte zu entwickeln. Mit Ausnahme von Xing betreiben wir dabei digitale Geschäfte, die seit vielen Jahren zu uns gehören, teilweise von uns mitgegründet wurden. Das sorgt für organisches Wachstum.
Wollten Sie mit Ihrer Ansage Ihre Leute besonders unter Druck setzen?
Ich wollte unsere Leute motivieren. Es ist wichtig, dass eine Mannschaft um ihre eigene Stärke weiß. Und dass sie weiß, dass sie ambitionierte Ziele erreichen kann. Ich wollte nur verkünden, was mir ohnehin klar war. Es ging mir im Kern nicht um Prozentpunkte, sondern um die Mentalität. Wir wollen wachsen, nach Neuem streben und nicht jammernd im Tor stehen und darüber sinnieren, was alles nicht geklappt hat.
Und Sie denken, Sie werden das Wachstum fortsetzen?
Ich habe die verschärfte Vermutung, dass das so sein wird. Das gilt für den Umsatz und das Geschäftsergebnis.
Aber wie schlagen sich in Ihrem Unternehmen Druck und Zeitschriften?
Im Druck sind wir in einem speziellen Segment vertreten, dem Tiefdruck. Wir glauben, dass das die beste, effizienteste und umweltfreundlichste Technologie ist. Dort bleiben wir tätig. Wir drucken inzwischen auch in Indien. Im Zeitschriftengeschäft wachsen wir im Ausland sehr stark. Wir sind sehr gut aufgestellt in der Türkei, in Russland, in Polen, Tschechien und einigen asiatischen Ländern. Im deutschen Magazingeschäft, das mehr als ein Viertel unseres Umsatzes ausmacht, standen in den letzten Jahren andere Themen als Wachstum im Vordergrund. Der Vorstandskollege Philipp Welte hatte zunächst die Aufgabe, den Verlag Inland zu einer Einheit zu schmieden. Dann ging es darum, die Effizienz zu steigern und die Prozesse zu beschleunigen. Ich glaube, dass der Verlag heute so gut und kompakt aufgestellt ist, dass er wachsen kann. Ich bin sehr davon überzeugt, dass das gelingt.
Noch mal zu den Verhältnissen im Netz: Gegen Google, über dessen Suche alles läuft und das mit dieser Suche eigene Angebote durchdrückt, ist kein Kraut gewachsen. Schon gar nicht bei Verlagen.
Der gesamte Inhaltsteil des Netzes hat sich ganz anders entwickelt, als man das vor fünfzehn Jahren erwartet hatte. Man hatte gedacht, die besten Chefredakteure wandern ab und machen etwas im Netz. Und verdienen auch gut daran. Google hat – durch seine Tüchtigkeit wohlgemerkt – dafür gesorgt, dass das nicht so gekommen ist. Durch seine schiere Größe ist der Such-Monopolist Google zu einem Kreativitätskiller geworden. Da Google den Löwenanteil der Werbeerlöse auf sich zieht, bleibt wenig Geld für kreative Inhaltsangebote. Aber dennoch gibt es für Verlage Möglichkeiten. Das Portal Chip.de zum Beispiel beweist dies und gibt dem Leser Orientierung in der digitalen Welt. Produktvergleiche, Preisvergleiche, Downloadmöglichkeiten von Software und die Möglichkeit, Fragen in einer großen aktiven Community zu stellen, helfen dem Leser. Dieses journalistische Angebot wird refinanziert durch Transaktionserlöse. Ein anderes Beispiel ist Focus.de. Das Nachrichtenportal wurde ergänzt um Rubrikengeschäfte wie die Partnersuche Elitepartner.de, die Arztsuche Jameda.de und weitere Themenbereiche. Die unterschiedlichen Erlösströme sichern den Erfolg des Portals.
Mal ordnungspolitisch betrachtet: Muss man in Sachen Google nicht etwas tun? Die amerikanischen Kartellbehörden sind vor Google zusammengeklappt. In Europa hat das Unternehmen bei der Onlinesuche einen Anteil von 96 Prozent.
Ordnungspolitisch gesehen, bin ich über unseren augenblicklichen Zustand einigermaßen entsetzt. In Europa ist ein Internetunternehmen viel leichter erfolgreich, wenn es aus Amerika kommt und nicht aus Europa stammt. Wir haben keine Chancengleichheit im Wettbewerb. Wenn Sie aus amerikanischer Perspektive fragen: Wo soll ich mich in Europa ansiedeln? Dann überlegen Sie einfach, was für Ihren Erfolg am wichtigsten ist: Ist es ein lockerer Datenschutz, dann gehen Sie nach Irland. Und zahlen obendrein praktisch keine Gewinnsteuern. Wenn Sie elektronische Bücher verkaufen, dann gehen Sie nach Luxemburg. Dort haben Sie eine niedrige Umsatzsteuer – auf elektronische Bücher sind es drei Prozent, in Deutschland sind es 19 Prozent. Wenn Sie elektronische Geräte verkaufen wollen – etwa um die E-Books lesen zu können –, werden in Luxemburg 15 Prozent Umsatzsteuer fällig, bei uns wiederum 19 Prozent. Das ist in einem Wettbewerb, der von schmalen Margen geprägt ist, natürlich vollkommen unerträglich. Es müssen im selben Markt für alle Marktteilnehmer dieselben Rahmenbedingungen gelten. Das haben wir in Europa in keiner Weise. Und das ist kein Fehler amerikanischer Unternehmen, sondern ein Versagen der Politik in Europa.
Und wer ändert das? Die für die hiesige Medienpolitik zuständigen Bundesländer, der Bund, die EU?
Das ist genau das Problem. Die Dinge werden nicht konsequent angegangen, da das Consumer Internet bei uns nicht als Leitindustrie angesehen wird. Ganz anders als in den Vereinigten Staaten: Hier ist sie eine strategische, die Globalisierung gestaltende Industrie, die über die Jahre auch mit Milliarden Dollar subventioniert worden ist. Europa hingegen kümmert sich nicht ausreichend. Ich empfinde es als einen Treppenwitz, dass wir Irland unter den Rettungsschirm nehmen – ein EU-Mitglied, das Unternehmen, die im europäischen Markt tätig sein wollen, damit anlockt, dass diese nur minimale Steuern zahlen müssen. Was den künstlich in Irland angesiedelten Unternehmen an Steuern erspart bleibt, wird den deutschen Steuerzahlern zugemutet.
Was ist mit dem Leistungsschutzrecht?
Das ist einer der Punkte, an denen wir sehen, dass es an Chancengleichheit fehlt. Leistungsschutz im Sinne von Patent- und Urheberschutz ist in allen Industrien selbstverständlich, nur offenbar in unserer Branche nicht. Nutzen Sie doch einmal einen Quellcode oder eine patentierte Software eines amerikanischen Internetkonzerns. Die verklagen Sie vor allen Gerichten dieses Planeten. Aber das geistige Eigentum von Verlagen mit ihren Journalisten soll nach deren Auffassung ungeschützt sein. Ich freue mich, dass die Bundesregierung in diesem Punkt tätig geworden ist.
Zurück zur Verfasstheit Ihres Unternehmens: Ist das agedruckte Magazin bei Burda irgendwann nur noch Beiwerk?
Das kann ich für Burda definitiv auf absehbare Zeit ausschließen. Die gedruckte Zeitschrift vermittelt, wenn Sie mit Passion und gutem Handwerk gemacht ist, ein Leseerlebnis, das im Internet so nicht erfahrbar ist. Gleichzeitig bieten Zeitschriften in der Wahrnehmung der Leser die angenehmste Werbeform, die entsprechend auch positiv wirkt. Wir wollen auch in diesem Geschäftsbereich neue Produkte entwickeln.
Gerade ist Ihre DLD-Konferenz in München zu Ende gegangen. Was ist das eigentlich? Ein großes Happening, ein amorpher Thinktank, eine Messe?
Es ist eine Konferenz, die sich mit den Neuigkeiten der digitalen Welt, unserer Lebensbedingungen und von Kunst/Design befasst (Digital, Life, Design). Für alle Teilnehmer eine großartige Anregung. Wir müssen als Individuen und als Unternehmen fortlaufend lernen, welche Möglichkeiten neue Technologien bieten und wie sie unsere Welt verändern. Ich bin sehr froh, dass wir wieder Gastgeber für die besten Gestalter und Denker dieser neuen Welt sein durften.
Schaut Ihnen dabei auch der Verleger Hubert Burda über die Schulter? Halten Sie ihn auf dem Laufenden? Oder hält er umgekehrt Sie auf Trab?
Die zutreffendste Beschreibung lautet: Wir haben einen kontinuierlichen, fruchtbaren Dialog. Was im Unternehmen passiert, ist ihm nicht fremd. Ich halte es für wichtig, dass ein Eigentümer nah an seinem Unternehmen ist. Er identifiziert sich damit sehr stark, es ist ja sein Lebenswerk.
Die Fragen stellte Michael Hanfeld.

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