Ein Abend mit Eugen Münch. Zum Auftakt des 52. Jahrgangs des Krankenhausseminars der TU Berlin

25 Jahre nach dem Mauerfall. Was im Krankenhauswesen bewegt und bewegen wird, lautet der möglicherweise selbstironische Titel des 52. Krankenhausseminars. Wer die Selbstironie nicht versteht: Nirgends sind die institutionellen und regulatorischen Mauern so hoch wie im deutschen Gesundheitswesen. Insofern war es wirklich mutig, den Mauerschleifer Nr. 1, Eugen Münch, einzuladen, um seine Vision des Krankenhauswesens vorzustellen.

Es hat sich gelohnt. Weil es nämlich zeigt, wie Innovationsmaagement geht, auch wenn dieser Begriff Eugen Münch nie über die Lippen kommen würde. Eugen Münchs Haltung zu dem Ganzen ist nämlich so: Man soll die Dinge, die man tut, mit Überzeugung tun, man sollte verstehen, was man tut, wohin man will und dann eben, wenn es notwendig ist, das eigene Handeln den aktuellen Begebenheiten anpassen.

Die Geschichte der Rhön-Kliniken

Die Ausgangslage für die Rhön-Kliniken hätte ungünstiger nicht sein können. Eugen Münch hatte für seinen Arbeitgeber das Management für ein gescheitertes Investitionsprojekt, eine Kurklinik im fränkischen Bad Neustadt/Saale übernommen. Er hätte es auch abwickeln können, aber er hat daraus im ersten Schritt ein psychosoziales Zentrum für Aussiedler gemacht. Irgendwann, als der Bedarf nicht mehr vorhanden war, hat er über mangelnde Kapazitäten für Herzoperationen gelesen und in Bad Neustadt eine hochspezialisierte Herz- und Gefäßklinik etabliert, das von seinen Leistungen her mit universitären Einrichtungen konkurrieren konnte und darüber hinaus die notwendige Kapazität zur Verfügung gestellt hat. Künftig konnten also alle diejenigen, die zuvor wegen Fakultätsstreitigkeiten keine Plätze für lebensrettende Herzoperationen gefunden hatten, diese Operation in Bad Neustadt vornehmen lassen. Die richtige Idee, richtig gemacht. Und zum richtigen Zeitpunkt gemacht.

Kostenbewußtsein und Qualität. Das andere Bild Eugen Münchs vom Medizinischen Handeln

Und so hat sich das Credo von Eugen Münch entwickelt: Komplexe Eingriffe werden fehlerfreier, wenn sie in größerem Maßstab durchgeführt werden. Billiger werden sie dadurch auch. Die Folge: Operationen, medizinische Leistungen als industriellen Produktionsprozess zu verstehen, die Prozesse auf die massenhafte Durchsetzung hin zu organisieren und somit mit schwindendem Ressourceneinsatz immer bessere Ergebnisse zu erzielen. Medizin als sich ständig verbessernder Produktionsprozess. Die industriell-medizinische Revolution.

Dieser Grundidee hat Münch konsequent verfolgt, das Prinzip der Flußorganisation, also die Patienten nach notwendiger Intensität der Versorgung in jeweils (kosten)optimerten Pflegestufen zu verlegen und damit auch den Prozess der Rückverlegung (also Verbringung in eine höhere Pflegestufe) gleichzeitig als Prozess des Qualitätsmanagements zu betrachten: Wenn die Rückverlegungen steigen, dies als Indiz für Qualitätsschwächen, die dann zeitnah behoben werden können. Ein System qualitätsbewußter (und entschuldigungs- und ausredenfreier) Qualitätsmanagements war entstanden.

So einfach kann Qualitätsmanagement sein.

Wie die Klinikkonzerne die Gesundheitslandschaft zum Besseren weiterentwickeln

Der Logik, die wichtigsten Kostentreiber zu identifizieren und zu eliminieren, ist Münch weiterhin treu geblieben. Mit der Folge zweier Handlungsstränge:

Einmal die Gründung der Qualitätskliniken, mit denen die Klinikkonzerne ihren „strategischen Vorteil“, die Etablierung von Management im Klinikbereich, auch unter Qualitätsgesichtspunkten sichtbar gemacht haben. Der Verbund, dem inzwischen auch öffentliche Kliniken beigetreten sind, ringt um „harte Kriterien“, nach denen Qualität bescheinigt werden. Oder auch nicht. Wenn nach Angaben von Münch nur 60% der Kliniken der teilnehmenden Gruppen das Leistungsniveau schaffen, spricht das für das System, nicht dagegen. Es ist ein ehrliches Qualitätsmodell, anders als die Qualitätskriterien, die bei Pflegeheimen an den Tag gelegt werden. Dort sind die Kriterien derart lax definiert, dass selbst die Pflegeinrichtungen mit geringsten Standards ständig Bestnoten erreichen.

Der zweite Ansatzpunkt: Fehldiagnosen und die daraus resultierenden falschen Behandlungen werden inzwischen als einer der maßgeblichen Kostenfaktoren des Gesundheitssystems betrachtet. Die Münch’sche Schlußfolgerung: Portalkliniken, die Ausweitung des medizinischen Qualitätsanspruchs auf den Eingangsbereich medizinischer Versorgung. Erhaltung und Wiederherstellung von Gesundheit ist eine systemische Leistung, die so organisiert werden muss, dass sie in einer ganzheitlichen Ausrichtung erfolgen kann.

Form follows funktion!

Dieser einfachen Schlussfolgerung kann natürlich ein Gesundheitswesen nicht folgen, wenn seine Struktur zuerst nach Interessen organisiert ist. Niemand hat etwas gegen Freiberuflichkeit. Aber warum muss die freiberufliche Einzelpraxis denn geschützt werden, wenn sie die Beste aller Versorgungsformen sein soll? Steht da nicht eher die Einkommensgenerierung vor Versorgungsgesichtspunkten? Auf politischer Ebene werden Lebenslügen gehandelt und eben nicht der Erhalt der Qualität (man sehe sich nur das Gezerre um die Fortbildungsauflagen an), sondern der Erhalt des Arztstatus zum vorrangigen Ziel gemacht.

Times, they are achainging!

Die Zeit arbeitet für ein verändertes Gesundheitswesen, das wurde im Laufe dieses Abends deutlich. Wenn junge Ärzte nicht mehr in der Peripherie arbeiten oder sich niederlassen wollen, wird dieser Organisationsform von unten die Legitimation entzogen. Da können sich die kassenärztlichen Vereinigungen noch so lange sträuben.

Offenheit und Kompromisslosigkeit in den entscheidenden Fragen, das ist das Erfolgsrezept Eugen Münchs. Eine Kostprobe: „Als mir klar wurde, dass es mir nicht gelingt, einen der Konkurrenten zu übernehmen (Voraussetzung für die flächendeckende Umsetzung seines Netzwerkskonzeptes), habe ich mich den Konkurrenten zum Fraß vorgeworfen“, so Münch zu den Verkaufsverhandlungen. Inwieweit der Restkonzern erhalten bleibt und zu einem Qualitätspiloten, beispielsweise für die regionale Gesundheitsversorgung, umgebaut wird oder doch an einen anderen Konzern geht, sei noch nicht entschieden, äußerte Münch auf eine entsprechende Frage. Flexibilität in der Strategie, wenn das Ziel, die Etablierung eines dynamischen Qualitätskonzeptes, klar ist.

Das betrifft auch ein weiteres Element der Münchschen Denkwelt: Die Rolle der Patienten. Er verweist darauf, dass Gesundheit heute nichts kostet mit der Folge, dass jeder jede Entscheidung ohne Kostenbewußtsein führt. Für ihn: Ressourcenveschwendung. Und deswegen arbeitet er auch an einem Modell einer Zusatzversicherung, in der, gegen geringen Aufpreis, eine optimale Versorgung für einen geringen Aufpreis garantiert wird.

Das ist der Unterschied: Münchs Denken ist ein Bottom Up Denken: Qualität wird nicht von oben und einheitlich verordnet, sondern von unten, aus der Struktur und Organisation entwickelt. Das erfordert Haltung und den Äußerungen Münchs ist zu entnehmen, dass er auch in den Reihen seiner Konzernklinikchefs nicht immer auf die notwendige Zustimmung stößt.

Wer diesen Abend aufmerksam verfolgt hat, konnte also lernen: Das Richtige ist nicht so schwer zu machen, man muss es sich nur trauen, es zu tun. Innovation kann auch durch gesunden Menschenverstand und nicht nur in hochabstrakten Ausführungen einher kommen. Learning by doing! Und: Es tut sich was im Gesundheitswesen. Man muss aber sagen: Es tut sich etwas trotz der politischen Debatten. Denn nicht nur der Verzicht Münchs auf staatliche Fördermittel beim Krankenhausbau (die damit verbundenen Kosten und Auflagen sind störender als die Höhe der Zuschüsse) sind dafür Beleg.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.